突出实际，努力推进九年一贯管理大融合

盐河中心学校? 邵其国

一、机构设置突出实际

盐河中心学校现在是九年一贯制学校，按照区局管理人员配置要求，校级领导一正三副，部门设置5+1+X，干部职数也是按照区局要求上报，没有超标。但在中心学校实际操作过程我们是按照级部，结合教学点的存在配置干部，其中安全工作垂直管理。这是基于盐河实际，基于学生成长规律实际，也是基于教育局分中、小学管理、分中小学考核的实际情况考虑的。目前，中心学校三位副校长分别负责小学部、中学部和安全工作，分管工作相对独立，直接对我负责。小学部三个教学点校长相对独立，直接对小学部校长负责。中心学校安全工作分管安全校长统筹管理，各教学单位校长安全工作直接对安全校长负责。部门设置按照一正两副配备，但受到干部职数限制，也是为了好协调，部门正职由副校长兼职，中、小学部分别配备一名副职主持部门工作，也便于和教育局各部门联系业务。教学点中层管理人员隶属于中心小学各部门，原则上配置为中心小学各部门的副职使用，这也便于开展各项工作、迎接各项检查。这种机制实际上就是层级制管理，职责分明，各司其职，便于工作上的上联下接、上传下达，也便于调动干部工作积极性和工作的开展，更便于责任的追究。当前，我们这种机制运转较好，基本上可以一声喊到底。

二、管理模式求同存异

我们中心学校的管理思路是经过校长例会认真讨论研究决定的，可以说各个教学单位管理模式和内容都是一样的，突出在 “安全首先、德育为先、质量领先” 三个方面。这三个方面都是有规定动作的，安全上七点做法、德育上三项长效、教学上五点意见。各教学单位对于中心学校规定动作绝不能走样，这便于考核评比校长。当然，我们鼓励校长创新管理，只要有利于提高教育教学质量的一些创新，我们都是鼓励的，这是张扬校长个性、彰显校长能力的地方。陈静、孙振宝、朱洪兵三位校长就是创新型校长，很多创新的工作得到了师生、家长的一致肯定。

三、办学自主规范放权

这点就是扩大各教学单位办学自主权。夏局长给了我们充分的办学自主权，我们也给了分管校长、教学点校长充分的办学自主权，真正做到权责一致。各教学单位在中心学校规范管理下，充分自主办学。一是人事权。中层干部聘任充分尊重各教学单位校长意见，中心学校不干预。教育局教师交流推行均衡配置，我们小学部三个教学单位教师配置根据年龄、职称、性别、是否骨干等分类，由点上校长直接聘，用人权100%交给各教学单位校长。二是财务权。这个我们有明确的规定，只要是合理的，300元以下，点上校长直接办；300—1000元，书面汇报给分管校长后抓紧办；1000元以上开支校长例会研究后交付办；特殊的事情需要用钱，急事急办。各教学单位加班需要安排工作餐，只要是事实，校长直接安排，但每月有控制的数量。中心学校校长绝不到点上吃饭。三是临代教师聘用，中心学校给政策，用什么样的人点上负责，校长绝不安排亲戚朋友给他们。

四、考核评价一视同仁

由于是级部、教学点管理模式，作为校长在工作考核评价制度执行上上必须公开、公正、公平，决不能内外异法，有亲有远，奖惩不一。特别是我是从中学过来的校长，小学部都在看着我怎么样做。为此我们制定了一系列考核办法，譬

如《盐河中心学校校长绩效考核暂行办法》、《盐河中心学校临时用车、差旅费、交通费、工作餐暂行管理规定》、《盐河中心学校购物、用工等相关总务工作暂行规定》以及成绩绩效考核、运动会两操比赛、教学大比武、教科研、宣传报道等奖惩制度都是经过中心学校全体教职工讨论通过执行的。在执行过程中一个标准，按制度管人管事，绝没有分小学部还是中学部还是教学点有所不同。

五、财务管理阳光透明

学校的绝大部分矛盾都是因为财务管理不透明导致的。老师不知道学校钱到底怎么用的，所以就有疑心甚至不满。为此，一是学校所有票据必须要经过五个环节才能报批，即经手人注明事由—分管主任证明—分管校长证明—校长审批—出纳报销。二是购物同样如此，部门列出清单—分管主任证明—分管校长证明—分管后勤校长审核—校长会研究—按研究结果采购。三是各教学单位定期公开食堂账目。各个食堂成立理财小组、质量监督小组，各小组均由教师参与。食品招标、集中买菜、成本核算、餐桌上菜品价格全部公开。学校支出公开、透明，财务管理规范化、制度化、程序化，有利于矛盾的减少。

六、后勤服务公平对待

俗话说，民不患贫而患不公。福利待遇只要不公平就会有麻烦。譬如：我们中心学校所有教学单位午饭标准一样，教学点也配置了小食堂和一个厨师，纯菜金费都是6元/天，保证大家吃得好、吃得饱。所有单位都安排了午休的宿舍，教学点条件不好，我们创造条件解决了，保证了大家休息好。再例如学校成立了各种教师社团，中小学部一样，给的活动经费也一样。